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为啥有些商业地产难租又难卖?

来源:3房网    2020-05-08 15:12:15
【摘要】购物中心规模,不是越大越好,也不是越小越好。

以下这些商业地产基础要素分享或许能够有所帮助

一、只租不售

做商业地产,是长期投资,不是做住宅销售

这种性质决定需要较长的市场培育期,来获得长期稳定的现金流

不能搞短平快,不能简单以实现短期现金流平衡为目的。

二、准确定位

1、定地址

选址非常重要,能在成熟的商业区域为首选,也可以选址在有升值潜力的新区或郊区。

万达在宁波的项目,综合面积45 万平方米,商业面积25 万平方米,这个项目在新区。为什么选在新区?第一,旁边有行政中心,工商、税务、保险、银行都搬过去。第二,附近规划有大的居住区,大约10 平方公里,这个地块正在大规模开始建设,而且地价、房价比较贵,平均房价6000 元左右,将来消费层次高。

在这做购物中心开始可能人流量不大,但将来升值潜力大。商场上有句名言,“一步差三成”。还有句话叫“隔街死”。所以商业选址绝非拍脑袋心血来潮,一定要反复研讨,一定要看政府长期规划多方面综合评估。

2、定客户

目标客户要选好。我们也有教训,第一批做了六个单店,沃尔玛一楼卖出去做精品店,一平米2、3 万元,因为售价高,租金高,只能经营服装、皮具等高利润商品,但实际上经营不好。我们很奇怪,为什么沃尔玛那么大的人流一楼的人气不旺呢?经过反复观察,沃尔玛每天有几万人进出,但只有百分之几的客户进入一层精品店。

因为沃尔玛是针对大众客户,而精品店的客户是高端消费者,两者的定位不符。从第七个店开始,我们开始组合新的模式,把百货、电影城、美食广场、数码广场组合在一个购物中心里面。这些主力店的客户,与我们精品店的客户,是基本吻合的。所以凡是做了组合店的,问题就少多了。

3、定规模

购物中心规模,不是越大越好,也不是越小越好。商业地产有两个最核心的指标,一是业主的平方米租金收入,二是经营者的平方米销售收入。10 万平方米的购物中心,每平方米月租50元;20 万平方米购物中心由于规模大增加招商难度,招商时就要适当降租,每平方米月租40 元,那说明10 万平方米就是最佳规模。

做购物中心出现一个很不好的现象,就是求大。我听到一件事,安徽一个地级市要做一个购物中心,规划面积53 万平方米,我感到很害怕。这个地方有多大,有多少人去购物?就我们自己的经验来看,在中国做购物中心,无论多大的城市,一个购物中心面积最好是10 万平方米左右。最大面积也不要超过20万平方米,超过20 万的,增加的都是无效益或低效益面积。

4、定业态

一个商业项目的成与败,可以说在业态定位的时候就已经决定了80%,剩下的20%,就取决于操作团队的实力了。业态定位就好比一个军团的作战计划,在总方针的指导下,迂回机动作战。业态的定位首先就决定了整个商业项目的功能布局、建筑结构布局等多方面的因素,好的定位也能最大程度的节约项目的建设成本。

业态定位应该是以最合适的才是最好的为原则,不应过度的追求新、奇、特,有些商业项目的业态定位相当的新颖,可在招商过程中却举步维艰,从而极大的影响了项目的销售或经营。

三、招商在前

一定要招商在前,开工建设在后,招商主要解决两个问题:

1、确定主力店

主力店的确定是有学问的,不是多多益善,以我们自己经验来看,一个MALL 里面,3-5个主力店足矣。我们以前做过一个MALL 里有10个主力店。而且主力店一定要跟MALL 的地点结合起来选定。在城里商业区做,最好就是百货、电影城、数码城,如果地点差一点,可以做超市,再远一点到了郊区,才可以做家居,做建材等。在这方面我们有教训。曾经在最黄金地段做了两个建材超市,租给国际顶尖企业,但是效益就不如郊区店。

至于主力店,最好是不同业态的主力店配合,百货、超市、数码城、电影城每样一个,搭配在一起,吸引不同层次的消费者,增加主力店的比较效益。最好不要在一个MALL 里做两个同样的主力店。当然也有例外,美国有一个MALL 里做了五个百货店,而且生意都好。

2、选择次主力店

万达的主力店已经有16 家,缺的是500-1000 平米的次主力店。我了解在英国、美国等发达国家,有30 万种商品可以选择,在中国,只有10 万种商品。中国最缺的不是主力店,也不是小店铺,最缺的就是有特色经营的500-1000 平方米的次主力店。相当部分购物中心的开发商先开工后招商,建到一半再招商。

四、规划设计

主力店招商解决以后,购物中心规划设计注意三点: 

1、交通体系

规划设计中最重要的是交通体系。第一是平面交通体系,人车要分流,人流出入的大门口不要紧挨着车出入口。第二考虑垂直交通体系要合理,方便人流上下。第三卸货区要合理安排。多数做法是放在地下室,保证地面整洁,消费者看不到货车,尤其是建材、超市等,这样比较方便顾客。

2、高度、荷载

不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市最少要1 吨,图书要2 吨,建材要4 吨。做餐饮楼板要降板,要排油,排水。不考虑是行不通的。所以招商在前面,设计就更合理一些。

3、留有余地

笔者做前几个店时,高度平均5 米多,当时觉得够了,当时还没有与时代华纳结成战略合作伙伴,没有考虑做数字影院。与华纳签约后,发现原来的店做不了影院,层高不够。影院层高的下限要求是9 米,只能把顶层拆了重建,造成很大损失。所以这里建议,做购物中心设计的时候,最好留有余地。一次性的投资只多花一点钱。

五、成本控制

成本方面注重三点:

1、集权控制

选择施工队伍,招投标,集中采购,都以集权控制为主,各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。

2、准决算管理

所有项目全部施工图出齐,预算做好,与施工单位签订准决算合同,凡是没有图纸变更,就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。

3、从设计上控制成本

成本控制的关键是设计成本控制,要实行带造价控制的图纸设计,才能真正把好成本关。

六、物业管理

物业管理是购物中心能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理。商业物业管理很重要一点内容,就是需要补充招商。任何一个店的招商工作结束后,并不意味着招商就结束了。所有的商店在开业一年内,租户置换率达到20%-40%,只有等到开业三年稳定后,租户置换率才可能降至2%-3%。

七、基本分类

按照行业分类:

1、零售功能房地产(百货商场、商业街、超市、家居建材,以及将上述多种功能于一身的大型购物中心和SHOPPING MALL)

2、娱乐功能房地产(电影城、娱乐城、KTV)

3、餐饮功能房地产(大型饭庄、快餐小吃、冷饮店)

4、健身服务及休闲功能房地产(健身中心、美容院)

5、商品批发商业地产(义乌小商品批发市场)

6、居住以及办公用商业地产(写字楼、酒店式公寓、产权式酒店、老年公寓)

八、功能分类

泛指用途为商业、服务业的物业。国内常见有:底商、写字楼、商务中心、步行街、MALL、购物中心、专业性市场。

九、地域分类 

根据不同的城市发展规模,城市中存在单个或多个商业中心、商圈的情况。如:北京有燕莎、朝外、CBD、建国门、王府井、亚奥、北三环、西单、阜成门等多个分散的商业中心,商业分布呈现多极化现象。上海、南京等国内诸多大中城市中虽有不同的商业中心,但均有商业密集度极大的首屈一指的核心商业区。分析和研究不同地域的商业特色有助于完成理想的商业选址。

十、服务对象

有区域商业中心、城市核心商业中心、次中心、邻里中心、小区配套商业等。

责任编辑:liangaoyang

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